Проективные вопросы для оценки руководителей. Тест управленческих ситуаций Ваш непосредственный начальник минуя

Тест разработан и апробирован ленинградским промышленным психологом А. А. Ершовым и направлен на оценку 4-х типов ориентации руководителя в процессе управления.

Связь между личностными характеристиками и эффективностью деятельности опосредуется такими социально-психологическими факторами, как позиция личности в коллективе, степень соответствия ее интересов интересам членов коллектива.

Тест измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентации руководителя:

Д - ориентация на интересы дела;

П - ориентация на отношения с людьми, психологический климат в коллективе;

О - ориентация на официальную субординацию;

С - ориентация на себя.

Инструкция

Вам будет предложено 20 производственных ситуаций и 4 варианта решений ситуации (А, Б, В и Г).

Выберите, пожалуйста, те варианты решения из предложенных, которые вам подходят, и отметьте их.

Тест позволяет заочно оценить другого руководителя, тогда выбирайте варианты решений, подходящие ему.

Старайтесь быть искренними и объективными.

Ситуация 1

Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.

Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения.

A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение текущей работы.

Б. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.

B. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые ему без согласования со мной.

Г. В интересах дела предложу подчиненному выполнять начатую работу.

Ситуация 2

Вы получили одновременно два срочных задания: от вашего непосредственного и вашего вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у вас нет, необходимо срочно начать работу.

Выберите предпочтительное решение.

A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.

Б. Сначала буду выполнять задание, наиболее важное на мой взгляд.

B. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.

Г. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация 3

Между двумя вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им успешно работать. Каждый из них в отдельности обращался к вам с просьбой, чтобы вы разобрались и поддержали его позицию.

Выберите свой вариант поведения в этой ситуации.

A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешать конфликтные взаимоотношения - это их личное дело.

Б. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.

B. Прежде всего лично попытаться разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.

Г. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Ситуация 4

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего допущен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы вы поступили на месте бригадира? Выберите приемлемый для вас вариант решения.

A. Оставлю выяснение фактов по этому инциденту до окончания выполнения производственного задания.

Б. Заподозренных в проступке вызову к себе, круто поговорю с каждым с глазу на глаз, предложу назвать виновного.

B. Сообщу о случившемся тем из рабочих, которым наиболее доверяю, предложу им выявить конкретных виновных и доложить.

Г. После смены проведу собрание бригады, публично потребую выявления виновных и их наказания.

Ситуация 5

Вам предоставлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами.

A. Первый стремится прежде всего к тому, чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу взаимного доверия и дружеского расположения, предпочитает избегать конфликтов, что не всеми понимается правильно.

Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношения «невзирая на лица», отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело.

B. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в выполнении своих должностных обязанностей, требователен к подчиненным.

Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не придает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:

A. Первый быстро соглашается с мнением или распоряжением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнять все его задания.

Б. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

B. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

Г. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Ситуация 7

Когда вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему вы более склонны?

A. Вести разговоры, близкие вам по деловым и профессиональным интересам.

Б. Задавать тон беседе, уточнять мнения по спорным вопросам, отстаивать свою точку зрения, стремиться в чем-то убедить других.

B. Разделять общую тему разговоров, не навязывать своего мнения, поддерживать общую точку зрения, стремиться не выделяться своей активностью, а только выслушивать собеседников.

Г. Стремиться не говорить о делах и работе, быть посредником в общении, быть непринужденным и внимательным к другим.

Ситуация 8

Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повторится.

Как бы вы поступили?

A. Дождаться выполнения задания, а затем сурово поговорить наедине, предупредив в последний раз.

Б. Не дожидаясь выполнения задания, поговорить с ним о причинах повторного срыва, добиться выполнения задания, наказать за срыв рублем.

Г. Не дожидаясь выполнения задания, передать вопрос о наказании работника на решение актива. В дальнейшем повысить требовательность и контроль за его работой.

Ситуация 9

Подчиненный игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы будете поступать с этим подчиненным в дальнейшем?

A. Разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, применю обычные административные меры наказания.

Б. В интересах дела постараюсь вызвать его на откровенный разговор, попытаюсь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт.

B. Обращусь к активу коллектива: пусть обратят внимание на его неправильное поведение и применят меры общественного воздействия.

Г. Попытаюсь разобраться в том, не делаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с этим подчиненным, потом решу, как поступить.

Ситуация 10

В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны. Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

А. Прежде всего установить деловой контакт со сторонниками нового, не принимая всерьез доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на противников силой своего примера и примера других.

Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии.

В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций.

Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11

В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должна быть выполнена в срок. Как поступить в этой ситуации?

A. Посмотрю, кто из сотрудников меньше загружен и распоряжусь: «Вы возьмете эту работу, а вы поможете доделать это».

Б. Предложу коллективу: «Давайте вместе подумаем, как выйти из создавшегося положения».

B. Попрошу членов актива коллектива высказать свои предложения, предварительно обсудив их с членами коллектива, затем приму решение.

Г. Вызову к себе самого опытного и надежного работника и попрошу его выручить коллектив, выполнив работу отсутствующего.

Ситуация 12

У вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого вам не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Что бы вы предприняли в первую очередь?

A. Открыто вызову коллегу на откровенный разговор, чтобы выяснить истинные причины натянутых взаимоотношений.

Б. Прежде всего попытаюсь разобраться в собственном поведении по отношению к нему.

B. Обращусь к коллеге со словами: «От наших натянутых взаимоотношений страдает дело. Пора договориться, как работать дальше».

Г. Обращусь к другим коллегам, которые в курсе наших взаимоотношений и могут быть посредниками в их нормализации.

Ситуация 13

Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8 ч. 15 мин. вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частых опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Как вы начнете беседу при встрече?

A. Независимо от своего опоздания, сразу же потребую его объяснений об опозданиях на работу.

Б. Извинюсь перед подчиненным и начну беседу.

B. Поздороваюсь, объясню причину своего опоздания и спрошу его: «Как вы думаете, что можно ожидать от руководителя, который так же часто опаздывает, как и вы?»

Г. В интересах дела отменю беседу и перенесу ее на другое время.

Ситуация 14

Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к вам с просьбой отпустить его с работы на четыре дня за свой счет в связи с бракосочетанием.

Почему на четыре? - спрашиваете вы.

А когда женился Иванов, вы ему разрешили четыре, - невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя четыре дня. Как вы поступите?

A. Сообщу о нарушении дисциплины вышестоящему начальнику, пусть он решит.

Б. Предложу подчиненному отработать четвертый день в выходной. Скажу: «Иванов тоже отрабатывал».

B. Ввиду исключительности случая (ведь люди женятся не часто) ограничусь публичным замечанием.

Г. Возьму ответственность за его прогул на себя. Просто скажу: «Так поступать не следовало». Поздравлю, пожелаю счастья.

Ситуация 15

Вы - руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам домой по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать.

Как вы ответите на звонок?

A. «Действуйте согласно инструкции. Прочтите ее, она у меня на столе, и сделайте все, что требуется».

Б. «Доложите о случившемся вахтеру. Составьте акт на поломку оборудования, пострадавший пусть идет к дежурной медсестре. Завтра разберемся».

B. «Без меня ничего не предпринимайте. Сейчас я приеду и разберусь».

Г. «В каком состоянии пострадавший? Если необходимо, срочно вызовите врача».

Ситуация 16

Однажды вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

A. Первый: «Чтобы подчиненный хорошо работал, нужно подходить к нему индивидуально, учитывать особенности его личности».

Б. Второй: «Все это мелочи. Главное в оценке людей - это их деловые качества, исполнительность. Каждый должен делать то, что ему положено».

B. Третий: «Я считаю, что успеха в руководстве можно добиться лишь в том случае, если подчиненные доверяют своему руководителю, уважают его».

Г. Четвертый: «Это правильно, но все же лучшими стимулами в работе являются четкий приказ, приличная зарплата, заслуженная премия».

Ситуация 17

Вы - начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.

По какому пути вы пойдете?

А. Возьмусь за дело сам, изучу все списки и личные дела работников цеха, предложу свой проект на собрании коллектива.

Б. Предложу решить этот вопрос отделу кадров. Ведь это их работа.

В. Во избежание конфликтов предложу высказать свои пожелания всем заинтересованным лицам, создам комиссию по комплектованию новых бригад.

Г. Сначала определю, кто будет возглавлять новые бригады и участки, затем поручу этим людям подать свои предложения по составу бригад.

Ситуация 18

В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а вас нет.

Как вы поступите в данном случае?

A. Поговорю с этим человеком с глазу на глаз. Дам ему понять, что ему лучше уволиться по собственному желанию.

Б. Напишу докладную вышестоящему начальнику с предложением «сократить» эту единицу.

B. Предложу заместителю обсудить эту ситуацию и подготовить свои предложения о том, как поступать с этим человеком.

Г. Найду для этого человека подходящее дело, прикреплю наставника, усилю контроль за его работой.

Ситуация 19

При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха. Как бы вы отреагировали на эти жалобы на его месте?

A. Вы отвечаете жалобщикам примерно так: «КТУ утверждает и распределяет ваша бригада, я тут ни при чем».

Б. «Хорошо, я учту ваши жалобы и постараюсь разобраться в этом вопросе с вашим бригадиром».

B. «Не волнуйтесь, вы получите свои деньги. Изложите свои претензии на мое имя в письменной форме».

Г. Пообещав помочь установить истину, сразу же пройти на участок и побеседовать с бригадиром, мастером и другими членами актива бригады. В случае подтверждения обоснованности жалоб предложить бригадиру перераспределить КТУ в следующем месяце.

Ситуация 20

Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые о чем-то оживленно беседуют и не обращают на вас внимания. Возвращаясь через 20 мин., вы видите ту же картину.

Как вы себя поведете?

A. Остановлюсь, дам понять рабочим, что я новый начальник цеха. Вскользь замечу, что беседа их затянулась и пора браться за дело.

Б. Спрошу, кто их непосредственный начальник. Вызову его к себе в кабинет.

B. Сначала поинтересуюсь, о чем идет разговор. Затем представлюсь и спрошу, нет ли у них каких-либо претензий к администрации. После этого предложу пройти в цех на рабочее место.

Г. Прежде всего представлюсь, поинтересуюсь, как обстоят дела в их бригаде, как загружены работой, что мешает работать ритмично? Возьму этих рабочих на заметку.

Ключ

Номер ситуации	Тип ориентации
Номер ситуации

Результат

Подсчитайте количество набранных вами баллов по каждой позиции и определите полученные приоритеты личных ориентаций в руководстве.

Ориентация на дело (Д) характеризует ваш уровень компетентности, способность к самостоятельному принятию решений, вашу личную продуктивность.

Ориентация на отношения с людьми (П) характеризует вашу воспитательную, гуманную направленность, умение делегировать полномочия, вовлекать членов коллектива в процесс принятия решений.

Ориентация на официальную субординацию (О) характеризует ваше стремление соблюдать внешние проявления деятельности руководителя, казаться руководителем, соблюдать большую дистанцию с подчиненными, сохранять авторитет любой ценой.

Ориентация на себя (С) характеризует ваше стремление реализовать себя в руководящей работе, добиться личных целей, стремление к самостоятельности и независимости.

Количественные значения указанных характеристик проанализируйте на основе работы с тестом «Стиль управления».

Задание 2
А) первые две указанные в его варианте ситуации рассматривает с позиции руководителя, ориентированного на себя;
Б) следующие две ситуации рассматривает с позиции руководителя, ориентированного на дело;
В) последние две ситуации рассматривает с позиции руководителя, ориентированного на отношения с людьми. Психологический климат в коллективе.

Ситуация 1
Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными.
A. Не оспаривая задания начальника, буду строго придерживаться должностной субординации, предложу подчиненному отложить выполнение моего задания.
B. Все зависит от того, насколько для меня авторитетен начальник.
C. Выражу подчиненному свое несогласие с заданием начальника, предупрежу его, что впредь в подобных случаях буду отменять задания, поручаемые без согласования со мной.
D. В интересах дела предложу подчиненному выполнить начатую работу.

Ситуация 2
Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного начальника и вышестоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у Вас нет, необходимо начать срочно работу.
A. В первую очередь начну выполнять задание того, кого больше уважаю.
B. Сначала буду выполнять здание наиболее важное на мой взгляд.
C. Сначала выполню задание вышестоящего начальника.
D. Буду выполнять задание своего непосредственного начальника.

Ситуация3
Между двумя Вашими подчиненными возник конфликт, который мешает им работать. Каждый из них в отдельности обращался к Вам с просьбой, чтобы Вы разобрались и поддержали его позицию.
A. Я должен пресечь конфликт на работе, а разрешить конфликтные взаимоотношения – это их личное дело.
B. Лучше всего попросить разобраться в конфликте представителей общественных организаций.
C. Прежде всего лично попытаюсь разобраться в мотивах конфликта и найти приемлемый для обоих способ примирения.
D. Выяснить, кто из членов коллектива служит авторитетом для конфликтующих, и попытаться через него воздействовать на этих людей.

Задание 3
Разработайте свою модель личных и деловых качеств, которыми должен обладать менеджер. Опишите характерные черты известного Вам менеджера, подтвердите их наличие его поведением в конкретных ситуациях.(Можно описать по газетной статье, с указанием газеты, № и даты выпуска).

Список использованных источников

1. Представьте себе ситуацию, при которой в коллективе, которым Вы руководите, есть неформальный лидер, который однозначно пытается конкурировать с Вами за влияние. Ваши действия?

Необходимо проанализировать ситуацию и понять, почему так происходит. Есть несколько выходов: привлечь неформального лидера на свою сторону, дав ему какой-то элемент формального лидерства, усилить свое влияние или дискредитировать неформального лидера (что не очень порядочно, но часто эффективно), оценить групповую динамику и провести перестановки в отделе или организации. Также возможен анализ мотивации неформального лидера и воздействие на какие-то мотиваторы, которые не были удовлетворены к настоящему моменту, чтобы нейтрализовать его стремление доминировать

2. Сотрудник постоянно уклоняется от ответственности, переспрашивает о том, как выполнять текущую работу, но в итоге все делает весьма исполнительно. Сотрудник работает в компании около полугода. Чем эта ситуация может быть вызвана? Ваши действия?

Подобная ситуация чаще всего связана с тем, что сотрудник перестраховывается или из-за негативного опыта проявления инициативы в прошлом (это надо выяснить и дать понять, как вы относитесь к инициативе и самостоятельности), или из-за неуверенности в своей квалификации (если она достаточна, то это надо объяснить), или из-за заниженной самооценки (тогда сотрудника надо больше хвалить). В любом случае лейтмотивом беседы может стать следующее: «Ты очень хорошо выполняешь свою работу. Я вижу, что на тебя можно положиться. Хотелось бы только дать тебе возможность проявить больше самостоятельности. Я знаю, что не везде и не всегда инициатива поощряется. У нас это так. Давай с тобой договоримся (дальше вы оговариваете, в каких ситуациях вы ожидаете самостоятельности и когда сотрудник должен советоваться с вами). Кстати, имей в виду, любые вопросы, твое обучение и рост я готов обсуждать, но самостоятельность — основной залог перспективы развития в нашей компании»

3. В крупной компании сложилась такая ситуация: региональный отдел продаж длительное время находился в офисе, отделенном от других отделов. Отдел большой, профессионально сильный, с очень опытным руководителем. В какой-то момент руководством всей компании было принято решение о слиянии и перемещении всех отделов в общий офис. Возник конфликт. Определите истинные и мнимые позиции сторон и предложите пути решения конфликта

Скорее всего, в процессе обсуждения объединения в общем офисе будут подменяться реальные и мнимые позиции. Аргументация будет сводиться к территориям, технике, связи с клиентами, экономии и тому подобным аспектам с обеих сторон, тогда как основа — вопрос контроля и степени самостоятельности. В данном случае обе стороны примерно одинаково сильны в своих позициях и не могут позволить себе оказывать сильное давление. Поэтому лучший путь — открыто обозначить позиции сторон и найти компромиссное решение, оговорив степень самостоятельности регионального отдела, процедуры и формы контроля. Возможно, имеет смысл каким-то образом оговорить повышение статуса регионального отдела и его руководителя как компенсацию за частичную утрату самостоятельности

4. Представьте себе, что к Вам в подчинение приходит человек, работавший ранее на такой же должности, как у Вас. Чем может быть вызван такой переход и каковы будут Ваши действия?

Склонность к анализу, версионность, склонность к обвинительной позиции, навыки практического менеджмента. Наиболее правильным можно считать подход, при котором кандидат назовет как положительные причины перехода (человек идет в более известную компанию, на более интересную по содержанию работу), так и отрицательные (не справился, не может быть руководителем), а также нейтральные (семейные обстоятельства, закрытие компании). Именно такой подход больше всего подходит для взвешенного и четкого анализа и грамотного менеджмента. В зависимости от причин перехода будет строиться модель ситуационного руководства

5. Один Ваш подчиненный по ошибке, связанной с недостаточным опытом, упустил крупную сделку. Другой аналогичную сделку заключил, при этом воспользовался предложенным поставщиком вознаграждением себе лично. В первом случае компания упустила существенную выгоду, во втором — получила значительную прибыль. Опишите Вашу реакцию и действия в первой и во второй ситуации

Честность и четкая расстановка приоритетов в отношении недопустимости сомнительных действий сотрудников. Степень жесткости при оценке ошибки, склонность и умение обучать персонал. Безусловно, если ваш бизнес и корпоративная культура ориентированы на честность и порядочность, то второй сотрудник достоин наказания. В первом же случае все зависит от степени жесткости менеджмента, но главное — научить данного сотрудника и других, чтобы в будущем таких ситуаций не было или было меньше

6. У сотрудника, ранее дававшего отличные результаты, резко снизилась эффективность работы, при этом формально он выполняет все свои обязанности. Чем может быть вызвана такая ситуация и каковы будут Ваши действия?

Стиль и навыки менеджмента, версионность мышления, склонность к обвинительной позиции. Важно, чтобы кандидат выделил следующие группы факторов:

объективные, рыночные или продуктовые;
субъективные, связанные с мотивацией;
субъективные, связанные с квалификацией;
субъективные, связанные с личными обстоятельствами;
объективные, связанные с обстановкой в компании или стилем менеджмента. Также очень важно, чтобы основная установка была не на поиск виноватых, а на решение сложившейся ситуации. А вот то, в какой степени должны учитываться интересы сотрудника, зависит от Вашей корпоративной культуры и подхода

7. У Вас в подчинении работает человек, который уже несколько перерос свою позицию. Однако в силу различных объективных причин карьерного роста быть не может, а доход достаточно высокий, также есть комиссионные. Найдите пути дополнительной мотивации такого сотрудника

Навыки мотивирования подчиненных, версионность мышления. Должно быть названо не менее 2-4 способов. Важно, чтобы кандидат отметил, что поиск и анализ эффективности этих способов будет определяться индивидуальной мотивацией сотрудника. Важна также позитивность подхода и учет не только материальной, но и нематериальной мотивации

8. Вы как руководитель должны хорошо разбираться в людях. Вы хорошо разбираетесь в людях? (Скорее всего, мы получим ответ не ниже «удовлетворительно» или «неплохо».) Тогда охарактеризуйте меня как потенциального коллегу или подчиненного (подробно и конкретно: какая корпоративная культура мне подходит, каковы мои личностные особенности, как меня мотивировать и т.д.)

Подобный CASE был уже приведен для оценки продавца, и, безусловно, кандидату на позицию руководителя отдела продаж не надо давать это задание дважды. Проверяем стрессоустойчивость, способность дать откровенную оценку, умение разбираться в людях на основании достаточно краткого общения

9. В команде работает человек, который постоянно просит своих коллег о помощи. Что хорошего и что плохого в этой ситуации?

Анализ, версионность, обвинительная позиция. Важен баланс найденных положительных и негативных факторов, сами факторы могут быть очень разными, их выбор показывает склонность к той или иной корпоративной культуре и стилю менеджмента

10. «Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает срочное задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый для вас вариант решения»

По-видимому, такого рода описания ситуации могут преследовать две цели: либо побудить испытуемого продемонстрировать широту эрудиции, либо послужить иллюстрацией для какой- либо точки зрения.

По первой ситуации от вас может ожидаться рассуждение по поводу необходимости и источников дополнительных данных, прогнозов относительно субъектов и/или причин возникновения ситуации, демонстрации умения использовать системный подход, ситуативный подход, широту взглядов на проблемы. Следует подготовить программу действий, направленную на реализацию, например, аналитического метода решения проблем. Неприемлемым было бы ваше желание сразу же начать оформление документов на увольнение работника.

Вторая ситуация взята из теста «Производственные ситуации», разработанного и апробированного ленинградским промышленным психологом А.А.Ершовым и направленного на оценку 4-х типов ориентаций руководителя в процессе управления (деловая оценка руководителя). Тест, состоящий из описаний 20 такого рода ситуаций и четырех вариантов поведения по каждой ситуации, измеряет следующие 4 типа позиций, склонностей или ориентаций руководителя: ориентация на интересы дела, ориентация на отношения с людьми (психологический климат в коллективе), ориентация на официальную субординацию, ориентация на себя.

Проективные вопросы на собеседовании - один из лучших способов глубокой экспертной оценки кандидата. Но данный метод требует серьезной профессиональной подготовки оценщика.

Качества слабого руководителя

Всех слабых руководителей объединяют общие важные признаки, которые могут быть полезны для оценки руководителя. Вот некоторые из них:

1. Он всегда сталкивается с непредсказуемыми, непонятными обстоятельствами, т.к. не способен предугадать их приближение, последствия и как следует подготовиться к ним требуемым образом.

2. Уверен, что знает дело и свои задачи и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается сделать самостоятельно, не делигируя ключевые моменты подчиненным.

3. Участвует во всем, из-за чего никогда не имеет времени на стратегию и на взвешенное планирование. Принимать посетителей в кабинете, держа в одной руке телефон, а другой на прошлой недели полученное письмо и в то же время, отчитывая стоящего у стола работника - вот принцип его работы. Как правило, весь рабочий стол такого начальника переполнен ненужными бумагами и документами.

4. Письменный стол его всегда чем-то завален. Причем совершенно непонятно, какие из этих документов важные, какие срочные, а какие и во все давно потеряли актуальность.

5. Работает по 12-14 часов. Засиживается допоздна, перегружен и вечно уставший и озлобленный.

6. Всегда ходит с портфелем, в котором носит непрочитанные бумаги с работы - домой, а из дома - на работу.

7. Частоо решение старается отложить: ведь важный вопрос может решиться сам собой или его решит кто-то другой из коллег или руководства.

8. Никогда ничего не решает до конца нужным и достаточным образом, бремя нерешенных и тянущихся вопросов ложится на него, сильно давит на психику, не дает нормально думать и работать.

9. Все видит в черно-белых тонах, для него нет полутонов и нюансов, не способен подняться над ситуацией, безоценочно, взвесив все за и против.

10. Склонен раздувать из мелочей слона. Второстепенным деталям придает излишне большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, не готов грамотно взвесить все за и против, мыслить критически.

11. Фамильярен с подчиненными: похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию своего парня.

12. Старается принять наилучшее решение, вместо того, чтобы принять выполнимое. Неадекватно оценивает ситуацию и ресурсы для решения задачи, оценка руководителя не включает необходимые факторы, не фокусируется на ключевых моментах.

13. Готов к компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других.

Дополнительные потенциальные ограничения, важные для оценки:

Неумение управлять собой	Каждый руководитель должен уметь управлять собой и взаимодействовать с подчиненными как с ценным и важным ресурсом. Те руководители, которые не умеют бороться с конфликтами и стрессами, правильно использовать и распределять свое время, ресурсы и качества, ограничены этой неспособностью и не могут управлять другими людьми. Это важные предпосылки для планирования и управления, оценки качества руководителя, оценки руководителя в целом
Размытые личные ценности, неясные личные цели	Руководителям необходимо ежедневно принимать огромное множество решений, основанных на внутренних ценностях и принципах. Если личные ценности не пояснены и не проработаны, не приняты для себя и окружающих, они будут восприниматьсокружающими искаженно. Как следствие эффективность планирования, принятия и реализации решений существенно снижается. Руководитель, не способный определить свои цели, не может достичь успеха в руководяще деятельности, и ограничен этим
Заторможенное личное развитие	Способность к саморазвитию и самосовершенствованию характеризуется не только постоянной учебой и работой над собой, но и умением применить на практике полученные знания, применить новое провести важные эксперименты
Неумение решать проблемы (принимать решения)	Главный талант руководителя - это умение быстро и правильно принимать взвешенные, качественне решения. Решение проблем никогда не бывает простым делом, но необходимые навыки в области принятия решения могут быть в соответствующей степени развиты. Оценка руководителя и его навыков умения решать проблемы - важный элемент общей управленческой диагностики
Отсутствие творчества в работе	Творчество в управлении персоналом всегда ценилось очень и очень высоко. Такая личность готова к работе в условиях неопределенности всегда лучше прочих. Менеджера, использующие в своей деятельности ситуационный подход, способны своевременно менять тактику, корректировать свои действия в зависимости от развития соытий. Для достижения результата ни могут порвать с традициями, использовать инновационные идеи, где-то даже пойти на риск. Руководитель, не готовый рисковать или сохранять творческий вхгляд в работе, не может заставить других нестандартно мыслить и использовать новое качество и прорывные идеи в работе
Неумение влиять на людей	Менеджеры, имеющие склонность к власти, одеваются соответствующим образом, имеют уяркий внешний вид, явно излагают свои мысли, уверены в себе, дают четкие указания. Недостаточно влиятельный руководитель не имеет взаимопонимания с коллегами
Непонимание специфики управленческого труда	Управленец должен добиваться результатов не только личным трудом, но в основном через других. До тех пор пока руководители не оценят качества своего управления другими, высоких результатов в компании им не достичь. Менеджеры, не понимающие мотивацию персонала, сильно ограничены таким пониманием руководящего труда
Низкие организаторские способности (неспособность руководить)	Речь идет о способности руководителя оптимально организовывать работу. Неслаженность трудового процесса и неэффективность методов приводят к тому, что люди чувствуют себя слабо и не получают удовлетворенности от работы и соответственно работают ниже своих способностей
Неумение обучать	Каждый менеджер должен равивать своих подчиненных. Хороший управленец выступает, кроме всего прочего, и в роли наставника, старшего. Повышение квалификации, в какой бы форме оно ни проводилось равно как и оценка руководителя, - важнейший элемент управленческой эффективности
Неумение формировать коллектив	Среди устойчивых групп людей важнейшая роль принадлежит трудовому коллективу. Формирование коллектива с учетом коренных интересов и целей его членов, направление этих интересов на цели организации - необходимое условие успеха руководителя

Методы оценки руководителей, используемые

в практике работы центров оценки

Название метода	Краткое описание метода
Биографический метод	Оценка работника по данным из его жизни, биографии
Устные или письменные характеристики по произвольной форме	Описание достижений и упущений по методу критических инцедентов
Оценка достигнутых результатов	Устное или письменное описание конкретной работы и ее результатов, их качества, степень, сроков других характеристик
Собеседование	Проводится в структурированной или неструктурированной форме. Оценивается соответствие опыта, профессиональных знаний, рабочего поведения и отношения к делу оцениваемых работников установленным требованиям
Групповые дискуссии	Оценка знаний, качеств, навыков, лидерского потенциала, уровня коммуникации, деовых способностей в ходе совместного обсуждения поставленных перед группой задач
Анализ конкретных ситуаций (case - study)	Разбор конкретных практических ситуаций. Оцениваемые руководители должны определить важнейшие проблемы предложенных для анализа ситуаций и выработать предложения по их решению
Выбор оценочных характеристик из стандартного списка	Сравнение качеств, которыми обладает оцениваемый, с неким общим перечнем качеств, представленным в оценочной форме
Метод экспертных оценок	Определение степени проявления у работников тех или иных качеств путем проставления экспертных оценок по определенной совокупности шкал, представленных в оценочной форме
Психологическое тестирование	Выяснение особенностей личности, знаний, умений, навыков, способностей и других характеристик на основе специально подобранных тестовых заданий
Ранжирование	Определение с помощью экспертов ранга (места) оцениваемого среди других кандидатов по совокупности результатов оценки
Деловые игры	Разыгрывание ситуаций по заранее разработанному сценарию, имитирующему производственные условия и требующими принятия решений на основе имеющейся в распоряжении информации
Метод заданной балльной оценки	Начисление баллов за те или иные достижения (упущения) в ходе оценки руководителя
Метод графического профиля	Вместо количественных или качественных оценок руководителя используется профиль личности. Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников
Метод критических ситуаций	Оценивается, как вел себя работник в определенных сложных ситуациях (стресс, принятие ответственного решения, решение новой незнакомой проблемы, разрешение конфликтной ситуации и т.п.)
«Папка руководителя» (ин-баскет)	Разработка плана действий и принятие решений на основе анализа специально разработанного пакета документов: писем, отчетов, докладных записок, переговоров и т.д.

Заинтересовал наш материл, появились вопросы? Напишите нам!

Ситуация 4.

Ситуация 3.

Ситуация 2.

Ситуация 1.

Ваш непосредственный начальник, минуя Вас, дает срочное задание Вашему подчиненному, который уже занят выполнением другого ответственного задания. Вы и Ваш начальник считает свои задания неотложными.

Вы получили одновременно два срочных задания: от Вашего непосредственного и выше стоящего начальника. Времени для согласования сроков выполнения заданий у Вас нет, необходимо начать срочно работу.

Между двумя Вами подчиненными возник конфликт, который мешает им работать. Каждый из них в отдельности обращается к вам с просьбой, чтобы разобрались и поддержали его позицию.

В самый напряженный период завершения производственного задания в бригаде совершен неблаговидный поступок, нарушена трудовая дисциплина, в результате чего произведен брак. Бригадиру неизвестен виновник, однако выявить и наказать его надо.

Как бы Вы поступили на месте бригадира?

Ситуация 5. Вам представлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими качествами:

А. Первый стремится прежде всего к тому чтобы наладить доброжелательные товарищеские отношения в коллективе, создать на работе атмосферу доверия и дружеского расположения, предпочитает избежать конфликтов, что не всеми понимается правильно. Б. Второй часто предпочитает в интересах дела идти на обострение отношений (не взирая на лица), отличается повышенным чувством ответственности за порученное дело. В. Третий предпочитает работать строго по правилам, всегда аккуратен в своих должностных обязанностях, требователен к подчиненным. Г. Четвертый отличается напористостью, личной заинтересованностью в работе, сосредоточен на достижении своей цели, всегда стремится довести дело до конца, не предает большого значения возможным осложнениям во взаимоотношениях с подчиненными.

Ситуация 6. Вам представлена возможность выбрать себе заместителя. Имеется несколько кандидатур. Каждый претендент отличается следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:

Ситуация 7. Когда Вам случается общаться с сотрудниками или подчиненными в неформальной обстановке, во время отдыха, к чему Вы более склонны?

Ситуация 8. Подчиненный второй раз не выполнил ваше задание в срок, хотя обещал и давал слово, что подобного случая больше не повториться.

Ситуация 9. Подчиненный игнорирует Ваши советы и указания, делает все по своему, не обращая внимания на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Ситуация 10. В трудовой коллектив, где имеется конфликт между двумя группировками по поводу внедрения новшеств, пришел новый руководитель, приглашенный со стороны.

Каким образом, по вашему мнению, ему лучше действовать, чтобы нормализовать психологический климат в коллективе?

А. Прежде всего установить контакт со сторонниками нового, не принимая доводы сторонников старого порядка, вести работу по внедрению новшеств, воздействуя на соперников силой своего примера и примера других. Б. Прежде всего попытаться разубедить и привлечь на свою сторону сторонников прежнего стиля работы, противников перестройки, воздействовать на них убеждением в процессе дискуссии. В. Прежде всего выбрать актив, поручить ему разобраться и предложить меры по нормализации обстановки в коллективе, опираться на актив, поддержку администрации и общественных организаций. Г. Изучить перспективы развития коллектива и улучшения качества выпускаемой продукции, поставить перед коллективом новые перспективные задачи совместной трудовой деятельности, опираться на лучшие достижения и трудовые традиции коллектива, не противопоставлять новое старому.

Ситуация 11. В самый напряженный период завершения производственной программы один из сотрудников вашего коллектива заболел. Каждый из подчиненных занят выполнением своей работы. Работа отсутствующего также должная быть выполнена в срок.

Ситуация 12. У Вас создались натянутые отношения с коллегой. Допустим, что причины этого не совсем ясны, но нормализовать отношения необходимо, чтобы не страдала работа.

Ситуация 13. Вас недавно выбрали руководителем трудового коллектива, в котором вы несколько лет работали рядовым сотрудником. На 8ч. 15 мин. Вы вызвали к себе в кабинет подчиненного для выяснения причин его частных опозданий на работу, но сами неожиданно опоздали на работу на 15 мин. Подчиненный же пришел вовремя и ждет вас.

Ситуация 14. Вы работаете бригадиром уже второй год. Молодой рабочий обращается к Вам с просьбой отпустить его с работы на 4 дня за свой счет в связи с бракосочетанием. «Почему на 4?»-спрашиваете Вы.

«А когда женился Иванов, вы ему разрешили 4»-невозмутимо отвечает рабочий и подает заявление. Вы подписываете заявление на три дня, согласно действующему положению.

Однако подчиненный выходит на работу спустя 4 дня. Как вы поступите?

Ситуация 15. Вы руководитель производственного коллектива. В период ночного дежурства один из ваших рабочих в состоянии алкогольного опьянения испортил дорогостоящее оборудование. Другой, пытаясь его отремонтировать, получил травму. Виновник звонит вам по телефону и с тревогой спрашивает, что же им теперь делать?

Ситуация 16. Однажды Вы оказались участником дискуссии нескольких руководителей производства о том, как лучше обращаться с подчиненными.

Одна из точек зрения вам понравилась больше всего. Какая?

Ситуация 17. Вы начальник цеха. После реорганизации вам срочно необходимо перекомплектовать несколько бригад согласно новому штатному расписанию.

Ситуация 18. В вашем коллективе имеется работник, который скорее числится, чем работает. Его это положение устраивает, а Вас нет.

Ситуация 19. При распределении коэффициента трудового участия (КТУ) некоторые члены бригады посчитали, что их незаслуженно «обошли», это явилось поводом их жалоб начальнику цеха.

Ситуация 20. Вы недавно начали работать начальником современного цеха на крупном промышленном предприятии, придя на эту должность с другого завода. Еще не все знают вас в лицо. До обеденного перерыва еще два часа. Идя по коридору, вы видите трех рабочих вашего цеха, которые оживленно о чем-то беседуют не обращая внимания на вас. Возвращаясь через 20 минут, вы видите ту же картину.

1. Понятие менеджмента. Менеджер и предприниматель.

2. Сущность и характерные черты современного менеджмента.

3. Функции, цикл менеджмента.

4. История развития менеджмента.

5. Классическая школа управления.

6. Поведенческая школа управления.

7. Ситуационная школа управления.

8. Системный подход к управлению.

9. Стратегическое планирование.

10. Миссия организации. Учет внешнего окружения (среды) при выработке стратегии.

11. Внутренняя среда организации.

12. Выявление сильных и слабых сторон фирмы.

13. Организационные структуры.

14. Бюрократические и адаптивные организационные структуры.

15. Функциональная (классическая) организационная структура.

16. Дивизиональная структура.

17. Структура организации, построенная по продуктовому признаку.

18. Проектные и матричные организационные структуры.

19. Группы и их значимость. Формальные и неформальные группы.

20. Мотивация и потребности. Теории мотивации.

21. Двухфакторная теория мотивации Герцберга.

22. Теория человеческих потребностей Маслоу.

23. Процессуальные теории мотивации.

24. Теория ожидания и теория справедливости.

25. Контроль, понятие и сущность.

26. Этапы контроля.

27. Лидерство, влияние, власть. Виды власти. Баланс власти. Партнерство.

28. Руководство, стили руководства.

29. Управленческая решетка и ее использование.

30. Методы управления.

31. Самоменеджмент руководителя. Рабочее время. Управление временем.

32. Проблемы оптимального использования рабочего времени. Принципы

Парето и Эйзенхауэра.

33. Информация и коммуникации.

34. Деловое общение, сущность и содержание, виды.

35. Организация делового общения.

37. Требования к управленческим решениям.

38. Процесс принятия решения.

39. Методы принятия решения.

40. Управление конфликтами и стрессами. Виды, сущность. Методы

Ситуация 1. Ваш непосредственный начальник, минуя вас, дает задание вашему подчиненному, который уже занят выполнением срочной работы. Вы и ваш начальник считаете свои задания неотложными. Выберите наиболее приемлемый вариант решения:

A.. Строго придерживаться субординации, не оспаривая решение начальника, предложить подчиненному отложить выполнение текущей работы.

B. Выразить свое несогласие с решением начальника; предупредить его о том, что впредь в таких случаях будете отменять его задания, порученные вашему подчиненному без вашего согласия.

Г. В интересах дела отменить задание начальника и приказать подчиненному продолжать начатую работу.

Ситуация 2. Неожиданно для всего коллектива вас назначают руководителем крупного отдела, хотя все ожидали назначения другого человека, являющегося неформальным лидером. В коллективе накалилась обстановка. Ваши действия:

А. Выяснить, кто является самыми ярыми противниками вашей кандидатуры. Сухо и официально вызвать их на беседу тоном, не терпящим возражений, изложить условия их дальнейшей работы на своем месте. В случае противодействия принимать самые жесткие административные меры.

Б. Постараться найти общий язык с коллективом, стимулировать его положительные эмоции (например, устроить поездку за город, где в непринужденной обстановке обсудить положение в коллективе и постараться привлечь сотрудников на свою сторону).

В. Привлекать коллектив к формулировке целей и выработке решений, при первой возможности продвигать подчиненных по служебной лестнице, чаще проводить совещания в коллективе, делегировать подчиненным дополнительные полномочия.

Г. Пустить ситуацию на самотек, не принимать близко к сердцу все выпады и уколы противника. Сохранять уверенность и надеяться, что обстановка нормализуется сама собой.

Ситуация 3. Сотрудник вашего подразделения допустил халатность: не внес в информацию, направленную в вышестоящий орган госслужбы, уточненные данные. Действия руководителя:

A. Посочувствовать работнику, пустив разрешение ситуации на самотек.

Б. Потребовав письменного объяснения, провести жесткий разговор, припомнив прежние ошибки подчиненного.

B. Вынести факт на обсуждение коллектива, предлагая принять коллективное решение.

Г. Приложить к объяснительной записке докладную на имя руководителя организации с предложениями о наказании.

Ситуация 4. Сотрудник фирмы получил приглашение от конкурирующей фирмы на работу. Проработав более года в фирме, он показал себя ответственным, грамотным специалистом, получил ценный опыт работы, оказался просто приятным и уравновешенным человеком, способным легко найти общий язык с самыми различными людьми. Фирма, пригласившая его на работу, предложила вдвое большее вознаграждение и, в связи с организацией нового филиала, более высокое положение на иерархической лестнице. Прямо и открыто сотрудник изложил сложившуюся ситуацию руководителю и заверил, что останется на работе, если ему повысят оклад лишь на одну вторую от предложенной фирмой-конкурентом суммы.

A. Руководитель непреклонен, требует, чтобы сотрудник остался, напоминает, что лишь благодаря опыту, полученному в этой фирме, он ценен для конкурента, заявляет, что это принципиальная ситуация.

Б. Руководитель предлагает сотруднику обсудить все положительные и отрицательные моменты его перехода в новую фирму; заверяет, что ему жаль будет терять своего сотрудника, человеческие и деловые качества которого он высоко ценит. И, наконец, обещает выяснить вопрос возможного повышения оклада.

B. Руководитель обещает связаться с вышестоящим начальством, которое только и может решать вопросы повышения оклада сотрудников.

Г. Прежде всего руководитель предлагает работнику в течение недели обдумать предложение. В это время наводит справки о предстоящей работе в фирме-конкуренте. В итоге идет на то, что предлагает сотруднику взять отпуск без сохранения содержания и в это время попробовать поработать у конкурента: все происходящее будет известно лишь руководителю и самому работнику.

Ситуация 5. Творческий, грамотный специалист не может подчиниться существующему режиму работы: вовремя начинать свой рабочий день. Часто опаздывает. Это связано с его психофизиологическими особенностями. Однако как работник он просто незаменим. Действия руководителя:

A. Объявить выговор, принять решительные меры для установления жестких рамок поведения вплоть до увольнения.

Б. Выяснить причины опозданий, предложить вместе найти оптимальный режим работы.

B. Оставить все как есть.

Г. Предложить коллективу организовать творческую группу для создания инновационной среды.

Статьи по теме